栏目：《老板增长课》| 文/远图学长

字数：约1700字

一段藕, 原本于田间, 一斤仅售几元钱却无人问津惨遭抛售闲置, 直至摇身一变粉化入茶, 于繁华商圈摇身成为一杯价值二十几元的藕粉奶茶风光无限, 其间所差并非技术, 而是顺序。

二零二五年八月一日, 全国首家以荷藕为主题的轻食品牌店“藕小曼”, 在扬州宝应开业, 藕粉奶茶、藕粉糖水、莲藕小吃, 开业当天排起了长队。好多人看到的是“又有一家新式茶饮店冒出来了”。我看到的, 是一个由绝大多数农产品企业做得相反的顺序, 门店恰恰是这条路走完的最后一步, 而非第一步。

图片来源于荷仙集团HEXAN微信公众号，侵删

01先把这家店背后的账摊开

宝应身为“中国荷藕之乡”, 有着面积多达20万亩的荷塘, 其莲藕年产量在30万吨以上, 并且全产业链产值已经突破到可达50亿之多。即使是这样的存在, 如果只是单纯依靠种植莲藕然后售卖单纯的这莲藕, 这个相关产业早就已然达到上限了, 就如鲜藕每斤只是区区几块钱, 藕农所售卖的是被统一收购售卖的通货, 亏损这种情况是时常会出现的事情。

荷仙集团创立于1993年, 其创始人是张长法, 他做的头一件事未曾选择开店而是迈向了上游。采用了“公司 + 基地 + 农户”的模式, 即企业为农户提供种苗, 教授技术并保障收购, 将藕农从“卖统货”转变为“分质售卖”。依据公开报道, 这一举措直接促使藕农的经济效益提升幅度超过了40%。

这算得上是首要的一步, 即通过一产来提供基础支撑, 说实话, 要是缺失了这一环节, 后续的所有内容都如同空中楼阁般虚幻, 就连稳定且达标的原料都没法牢牢锁定, 那还怎么去谈论品牌?

接下来这一步才属于加工范畴, 红藕汤、香糯莲藕、莲藕狮子头、莲藕脆片, 陆陆续续开发了100多个深加工出来的产品, 将原本每斤只卖几元钱的鲜藕制作成几十元的即食状态的食品。第三方机构沙利文为之认证其”连续10年在全球范围内莲藕食品销量居于首位“, 合作的名单涵盖海底捞、全聚德、老乡鸡、盒马、胖东来, 这彰显的就是二产增值所具备的魅力, 一根藕所蕴含的价值, 在这一步实现了十倍的增长。

它在1993年开始创业, 于2025年8月才开出第一家真正属于自身的品牌零售店, 历经了整整32年。

瞧, 懂了没? 从事第一产业干了足足三十年, 投身第二产业也干了三十年, 至于第三产业的店铺, 是直到去年方才开业的。

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02大多数老板，正好反着来

我们从事咨询好些年了, 碰到过太多背道而驰的农企老板。他们手上有个不错的东西，像是自家果园产出的桃, 或是山里的蜂蜜, 又或者是老家的茶叶。其首要反应便是: 去注册一个商标, 设计一个logo, 开设一家店铺, 再聘请一位主播弄出一个直播间。四者完备之后, 三个月就耗费掉几十万。

接下来怎样呢? 旺季之时现货短缺难有, 淡季之际货物积压难销, 这般供应根本就并不稳妥；自身并无商品加工的实际能力, 致使价格被渠道商打压至极限；门店之中流量已然引来却难以承接, 至于再次采购更是缺乏可能提及。

这并非所谓的品牌化, 而是称作跳级, 小学阶段尚未完成学业, 便径直去参与高考, 倘若未能考上, 却还认为是孩子自身不够努力。

哪存在着问题呢? 在于将“开店”视作了起跑线, 而对于农业企业来讲, 开店实际上是冲刺线。

为什么顺序不能反？我给三个判断。

首先, 门店属于放大器范畴, 并非当作救命稻草那般以济燃眉之急。倘若供应链配套无法跟上节奏, 那么门店数量越多, 走向衰败的速度便越快。仅一家店出现亏损状况, 这属于亏损情形, 而一旦三十家店都陷入亏损境地, 那无疑构成严重灾难。一产能够依托自身优势加以解困的, 也就是致力于达成“稳定供应以及成本底盘”这两项和生死存亡紧密攸关的重大关键事宜。

首先, 不存在二产的话, 你永久性地处于售卖原料范畴。原料的定价权掌握在采购商手里, 而产品的定价权于自身掌握持有。荷仙所具有的那 100 多个深加工产品, 其本质是将“被他人进行定价”转变成为“由我来定价”。

第三, 三产的价值在于将其转变为现实可见的收益。然而, 其前提条件是, 前面的两个环节必须成功地塑造出相应的价值。那么, 藕小曼售卖的那杯奶茶, 为何能够定价为二十几块仍有人甘愿排队购买呢? 这是由于, 在它的背后, 存在着面积达20万亩的荷塘以及具备32年的专业加工能力为其提供有力支持。倘若换成一家去年才刚刚办理注册手续的公司来操作这同样的产品, 消费者所愿意支付的价格仅仅只有十二块罢了。

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03蜜雪冰城走的是另一条路，但指向同一个道理

就在这个时候, 会有一些人, 拿着蜜雪冰城, 来对我进行反驳, 他们会说: 蜜雪不是同样的情况吗, 先是包揽下了柠檬产地之山, 接着建造起了工厂, 而后才开设了多达6万多家店面的呀? 然而，实际真的并非如此。蜜雪乃是具有连锁加盟基因特质的企业, 它所走的是另外一条路径, 是先拥有了众多店铺, 之后才构建起园子的。

因“订单式农业”, 蜜雪在重庆潼南和果农、村集体经济合作社签保底收购协议去合作采购柠檬, 其种植产地已达15万亩，且以销定产、以质论价。四川安岳投入约1.5亿建柠檬供应链中心, 该中心有五大中央工厂, 年产能165万吨, 其核心食材100%自产。

然此供应链并非修筑完备而后开店, 乃是以门店声势率先崛起, 源于订单反向回馈赋能给上游, 使其壮大。加盟模式助力蜜雪率先获取需求端之确定性, 由此具备包山、建厂及签制保底协议之资格。供应链构建与门店拓展, 两者呈同步递进态势, 相互为因, 互为果报。

所以你看，三产融合其实有两条方向相反的路：

荷仙呈现出“供给驱动”的态势, 其一产扎扎实实地干了30年, 其二产也扎扎实实地干了30年, 在此之后才开设第一家店, 它是从田间朝着下游方向行进的。

蜜雪秉持“需求驱动”理念 , 其加盟门店先大规模铺设至几万家 , 借助订单以反向方式构建起一产和二产 , 且是从门店朝着上游发展。

两条路, 方向是相反的, 然而却撞在同一个道理之上, 农产品的护城河, 从来都不是在门店装修以及logo设计那里, 而是在从田间一直到货架的那条链子上面。不论你是从上游往下去构建, 或者是从下游往上去构建, 链子都必定得攥在自己手中, 一产起到托底作用, 二产实现增值, 三产达成变现, 一环都绝对不能缺少。

实事求是来讲, 这恰恰是多数老板最为困难的所在之处: 要成功做成荷仙, 就必须具备可达三十年之久的忍耐之心；而要成功做成蜜雪, 就必须拥有多达几百亿的资金。

门店规模方面。处于两头都不占情况的中小老板该如何应对呢? 首先要把链子借出来, 或者把链子租出来, 要用订单去绑定上游, 还要用代工来补上加工环节, 哪一个环节你能够自己牢牢攥住了, 在这之后再向前走一环。方向并非至关重要的, 链子究竟在谁的手中, 这才是关键所在, 到底谁手里握着链子, 才是重中之重的。

最后说两句

站在我们这一代的立场之上, 身为从事消费领域、投身农业范畴的老板群体, 所遭遇的是“农产品品牌化”这一绝佳时机, 呈现出这样的状况: 政策方面在进行推动, 而消费者也表现为愿意为产品的产地以及品质支付相应金钱。然而处于这一时间窗口阶段呢, 最容易催生出来的恰好乃是浮躁情绪, 普遍存在并认为只要开设一家店铺、拟定一个名号, 品牌便宣告成功造就了。

用32年被荷仙证明的, 实际上就只是一句话, 那便是: 慢, 才是农产品打造品牌最为快速的办法。故而每家企业的基因拥有差异，身为做农业产业出身的老板, 开设店铺一定要慎重, 原因在于你的核心能力并非处于零售以及服务方面, 而是在供应链；然而做零售服务出身之人, 却是需要补充关于供应链方面课程的。

你手上所拥有的产品, 当下究竟卡在了哪一个产业环节? 是第一个产业环节无法稳固住供应, 还是第二个产业环节不能够做出额外的价值? 这些情况都能够在评论区域讲述一番, 我要是看到了就会给予回复的。