前几天，我在一个县城街角走进一家省钱超市。

倘若并非是那熟悉的标识, 我险些就认不出这居然是家零食店, 在左手边有着短保烘焙且是现烤现卖, 再往里面是放置牛奶、酸奶、速冻水饺的冷柜, 鲜卤区域摆放着鸭脖鸭头, 收银台的背后堆放着纸巾、洗衣液、酱油以及大米。零食反倒被挤到了店铺的中段位置, 成为了众多品类当中的一个。

在五年前撰写量贩零食相关内容之际, 我的所做出的判断是, 它朝着传统超市的命运而去。然而当下我却不得不进行承认这样一个事实, 那就是屠龙者, 正开始长出龙鳞, 这个曾将传统超市压制在地上进行摩擦的物种, 正逐步地, 把自身塑造成为传统超市的模样。

这家公司, 售卖生鲜产品, 售卖日化用品, 收取合约之内所约定的费用。它曾经借以开展变革的三种主要手段, 如今正被自身以相反的方式, 反过来作用于自身了。

量贩零食当年是怎么干掉超市的

量贩零食这门生意, 并非凭借售卖价格低廉的货品来获取成功, 而是依靠将加价的环节削减至最短。

于KA卖场这儿, 有包薯片, 其需过代理商、分销商之手, 卖场亦会层层往上加价, 且还得把进场费、条码费、堆头费、节庆费等藏于暗处犹如苛捐杂税般费用摊进去, 再加上账期, 短或许60天, 长则半年, 最终这般些成本全部都被压进商品价格里边。

经过我们开展的测算工作, 察觉到KA大卖场终端加价率存在有可能高达80%这种状况, 而针对量贩零食工厂, 其从进总仓到门店直供全部流转过程中的合计加价幅度只是大概35%左右, 并且在全渠道范围内是最低价格水平这种情况。

它靠的是三把刀：

对于商超而来, 量贩零食带来了这样一种颠覆。实际上来讲, 这是一场效率革命, 是针对传统渠道存在的层层盘剥现象的革命。它最具锋利程度的武器是什么呢? 恰恰就是不收取传统渠道所存在的那些杂乱无章、头绪繁多的费用。

所以这场仗它赢了，赢得干净利落。

鸣鸣在2025年极其忙碌, 其GMV达935.69亿, 门店近乎2.2万家, 1月于港股上市, 开盘出现暴涨, 幅度高达88%, 市值曾一度攀升至952亿港元, 量贩店在零食渠道所占比例已经达到37%, 超市占比则从22%呈一路下滑态势。

它极显著成功的背后, 有的休闲食品经销商在之前上半年销量下降百分之四十, 还有一批批歇业停用的夫妻经营的超市。

问题恰恰出在赢了之后。

卖生鲜、卖日化：越界与反转

增长是有天花板的。

门店数量快要接近两万家时, 而且每个县都有店铺, 单店营收却朝着向下的方向发展, 这时候, 单靠零食是不再能让营业活动持续盈利和正常保持运转的。万辰2025开设的新门店, 和上一年度的9776家相比下滑到只有4720家, 鸣鸣很忙上半年每个店面每个月平均净利润仅仅只有大约5500元之少！并且在这种环境中投资商收回项目中投入成本的需要的时间也自然加长。

唯一的出路是扩品类。

鸣鸣悄悄忙忙碌碌地开出了“有·推荐”新鲜零食店把鲜食列为第一站 先进行像尝试做出鲜卤 选取短保食品 实行现制等举动 后期3.0店型又加入了短保烘焙 鲜奶 低温冻品 部分门店还卖相关种类的关东煮 万辰全食优选直接把自身定位为社区食品超市 在深圳东莞等地开列出惠省嘉 重点瞅准的是一日三餐刚需的市场。

从小零食能带给老百姓实现自由的状态, 进而发展到一日三餐都涵盖其中, 这样的跨度实在太大了。小零食属于那种保质期长, 而且损耗极低的轻资产类型, 切入到生鲜领域, 那就意味着冷柜成本要提升, 冷链成本要提升, 分拣成本要提高, 高频补货的成本也都要全面提升。

哪怕是鸣鸣很忙内部也都予以承认, 管理层对于鲜食方面极为谨慎, 顾虑在于“门店数量众多、分布范围广泛, 食品安全相当难以把控”。为了追逐增长的目标, 因而它主动地迈入了自身最不擅长、同时也是最为凶险的战场。

把SKU从1800扩到3000+的来优品省钱超市, 其第二站是日化, 还塞进了个护、纸品、粮油。它的逻辑是用高频刚需去引流, 再用高毛利品类反哺零食。硬折扣超市毛利为10%-15%, 这比零食连锁的7%-10%要高出一截。

但零食和日化的品类逻辑并不完全一致。

你不接受我的条件, 我就换一家, 这说明量贩零食有底气面对上游, 零进场费、现款直采、说降价便降价, 因为零食以白牌、散装为主, 品类集中度极低, 且工厂众多、存在产能过剩的情况。

然而, 日化产品、粮油以及调味品这几方面, 却存在着极为明显的不同之处, 就洗发水而言, 宝洁是其难以避开的存在, 之于酱油, 海天是无法绕开的对象。它们皆是那种在全国范围内人们心中有着深刻印象、会被消费者直接提及的极具影响力的品牌, 要是你胆敢撤掉它们的货物, 那么流失的将会是你自身的客流量。

倘若面对如此这般的供应商, 那么在量贩零食方面, 其赖以立身的渠道霸权可不是决然完全成立的哟。

合作的天平, 从渠道占据绝对主导的状态，滑向品牌重新拥有筹码的情形, 它越是在日化、粮油领域深入, 就越是不得不回到传统KA往昔那套博弈逻辑当中去。

收合约内费用：被砍掉的东西，又长回来了

于传统商超跟品牌的年度合同之中, 费用分成“合约内”以及“合约外”。合约内费用, 乃是白纸黑字约定好了的进场费, 还有条码费, 以及促销服务费, 另外还有店庆费, 它是商超后台盈利的核心, 同时也是当年致使无数供应商被压垮, 进而把商超推向衰落的原罪。

量贩零食最值得自夸的, 那便是把这些通通砍掉, 在早期的时候, 加价率仅仅收取八个点, 相较于商超从二十五个点起步。

那会时间一晃就过去了, 在这些新兴渠道规模变大之后, 量贩零食品牌已然出现明确的商超化倾向: 收取合约里的促销服务费用, 延长供应商的账款支付期限, 设置SKU位置占用费用。

可以思考一下这三件事。

一个曾经靠“我不收费”打天下的物种，正在重新学会收费。

当然, 我们也需要意识到, 这背后的现象, 存在着组织的转变。要转型成为全品类超市, 就需要大量懂得KA谈判的采购人员。

这些人从哪来？从传统商超里来。

过往的商场超市采购团队, 正朝着量贩零食行业进行规模性流入, 这所带来的, 并非仅仅是经验, 还把一整套深深烙印在骨子里的卖场思维给带了进来。在他们的职业习惯范围当中, 向供应商收取费用这件事, 一直以来可能也是情有可原的。

原本的旧秩序没有被彻底消灭, 它仅仅是更换了一个所处的战场 借着人员的才能和口碑形成的流动 静悄悄地又回来了。

那么, 我们不妨去问上一句, 经过转型之后的零食折扣店, 跟它在当年所推翻掉的旧秩序, 究竟有着什么样的本质区别呢?

这是零售的万有引力

有的人士会讲, 此仅为个别牌子的短期内的行事方式。我并非持有这样的观点。朝着“有偿”的方向从“无偿”转变, 从处于革新地位的一方变为被革新的一方, 乃是这桩营生铭刻于基因里的必然归宿。

其一, 一旦规模达到顶点, 增长带来的焦虑必定会反向催生利润方面的焦虑。鸣鸣很忙具有这样的情况, 其百分之九十九点二的收入源自向加盟商供应货品, 它的利润与开店速度十足地紧密相连, 是完全牢牢绑定在一起的。

一旦门店密度达到上限, 同品牌之间开始相互竞争（宣称有500米保护范围, 实则缩减至200多米）, 单店营收出现下滑, 腰部品牌闭店率攀升至10 - 20%, 那么依靠开新店来盈利的策略就行不通了。

其二, 朝着上游去夺取利润, 向来都是渠道最为快捷且最为省力的抉择。拓展品类需要投入设备, 承受损耗, 成效显现缓慢, 然而收取一笔占位费用, 索要一笔促销费用, 多延长一个月的账期, 无需成本便能获取暴利, 立刻见到成效。

当你手里握着两万家门店, 有着近千亿GMV, 面对向想进入市场的品牌收取费用的那种诱惑, 任何一个人都很难做到拒绝的。渠道对于供应链所拥有的议价权力正在明显提升变强, 而议价权力变得强大之后的下一步, 通常情况下就是将议价权力转化为实际利益变现。

第三, 扩充品类这件事就已然将其推进到了存在收费必然性的境地。要去与那些强势品牌争抢陈列空间, 并且开展联合促销活动, 如此一来双方肯定是势必要坐下来商讨费用相关事宜的。而这已经并非是它愿不愿意收取费用这么简单的问题了, 而是新品类的整个游戏规则本来就是围绕着费用来进行运转的。

对于资本市场而言, 它也清楚地知道这一点, 倘若扩充产品仅仅只是使得营收有所增加, 然而却致使门店效率被拖垮, 加盟商的利润也受到影响, 还迫使总部依靠补贴来维持运营, 那么“高质价比”的人设就会崩塌, 最终, 反倒会让估值降低。

今年6月, 两大宿敌罕见联合发布了《反内卷·守初心》, 原因是嗅到了危险, 然而, 当一个行业需要发布倡议来提醒自己“别忘初心”, 这恰恰表明, 初心已然开始动摇了。

对品牌商和经销商意味着什么

三个判断，说给最关心的人听。

红利期正处于关闭状态, 博弈期正处于到来阶段。那些不收取费用的新兴渠道, 正逐渐演变成一个将会收取费用、并且收取费用的情形愈发频繁的成熟渠道, 谈判桌上的甜蜜时期已然结束了。

面临的危险程度越高, 品牌力缺失的状况就越严重。我所接触到的工厂品牌, 存在的心病是完全相同的, 消费者脑海里头记住的仅仅是渠道, 对于我这个品牌却毫无印象。

1、有一个单品展现出血量达5000万的量, 然而却没有关于复购的任何动静被听到。2、这是因为消费者认可的是渠道品牌, 以及品类, 和你的品牌完全没有关系。3、一旦渠道开始收取费用, 进行压价, 还扶持自有品牌, 那么纯代工型供应商将会毫无能够应对的力量。

要面对的是, 对于经销商而言, 这构成了更大的挑战。此挑战在于, 零食店正朝着进一步商超化、全品类化转变, 这种转变会使得对居于上游的整合更加彻底, 还会致使对处于中间环节的挤压更为狠厉。

还仅仅只会从事搬箱子、积压账期行为的经销商, 被其他事物取而代之只是占据相应时间的问题, 而其唯一存在的通往成功的道路, 是朝着品牌触及不到、渠道不愿意去开展业务的无比细微的地区迈进。

写在最后

这是今天的故事, 它属于零售业常见的那种剧本, 是颠覆者去屠龙, 在屠龙这件事持续进行的过程中, 自己却长出了鳞片。

我并非表示这条路行不通, 全品类硬折扣这种模式, 在日本存在唐吉诃德, 在美国存在Dollar General, 这本就是成熟的业态。然而其前提是它必须想明白一件事情呀。

"效率"是不是它原本的心意, 又或者仅仅是它在拓展地盘时, 随手拿起来, 用过就打算扔掉的一件工具?

倘若属于前者, 它会把来自供应链挤出的每一毛钱持续再让给消费者以及加盟商, 凭借真效率穿越周期, 倘若属于后者, 它就会跟所有抵达规模尽头的渠道那样, 转身向上游伸手, 利用合约内费用、账期、占位费去填补增长见顶之后的利润窟窿, 接着在某个自身都没察觉到的清晨, 彻底变成为那个其往昔亲手弄掉的传统超市。

售卖生鲜, 售卖日化, 这都仅仅只是业态的演化, 没什么可指责的。真正对它的命运起到决定作用的, 是它针对“收费”这个事情所抱持的态度。

鉴于此情形, 通过第一性状原始认知角度去剖析, 与报表并无关联, 更多的是对一个零售形态起初的初心产生疑问, 是否恰恰会是在中途的时候, 暗暗地遗失掉它了?