01 让人又爱又恨的生鲜赛道

在36氪接触农牧人之前 ，美菜网传出又一轮裁员消息 ，裁员时间从2021年持续到2022年 。

生鲜赛道，上游分散，行业层级多，效率提升空间大，因此被众多掘金猎手瞄准，但其产品履约成本高，供应链整合成本高，难度极大。

生鲜B2B企业大多将目标对准社会餐饮B端，这里是食材供应链达成规模销量的关键竞争领域。美菜网是最早进入生鲜B2B领域的企业，它被广泛认为是最有潜力成为中国版Sysco的有力竞争者之一。

某些投资人口传了一些财务数据，据此可知，美菜网在2020年做到了140亿营收规模。美菜自2014年成立后，先在餐饮B端普及SaaS，接着切入交易环节，期望进一步提高链条效率，最后向上延伸至种植养殖环节；生鲜供应链如此难做它都已涉足，所以不妨拓展做C端；在此过程中，还曾与美团的快驴正面交锋，并赢得了这场有限游戏的胜利。

除第一步外，其余每一步花费都很高。美菜最后一次融资是在2018年，之后便传出资金链压力大、计划上市但节奏不明等消息。

另一个王者候补是元老级玩家望家欢，它设立于1995年。望家欢规模大，开始切入上游种植、养殖领域，完整布局自己的物流配送体系。它下游从团餐业务起家。团餐企业的SKU比社会餐饮还要广。曾有团餐企业跟36氪表示过，下游团餐企业想往上整合供应链、节约成本，其实很难做到。

长链条以及宽SKU，货物只要在自己手中就等同于压着钱。明明尚未上市，然而望家欢却能够搞到资金，并且持续开拓各类下游B端业务。行业有这样一句话：“食材供应链不相信快马、黑马。”——你大爷依旧是你大爷，望家欢在一个很早的时间窗口以及较好的客群切入点，构建了让后辈难以企及的护城河。

链农扮演着经销商的角色，手握大量餐饮小B端的需求，前往销地市场开展统一采购。作为末级经销商的替代者，链农要投入自身的物流配送。在SKU较宽、地区较广的情况下，能在单个SKU上集结出对一级批发商形成集采优势的销量，不过这一门槛很高。链农赚取的中间商差价，与它的物流配送投入相较，目前盈亏状况如何？市场上仅有的公开信息，是链农在2017年最后一次融资之后，透露自己已经开始盈利 。

同学宋小菜，与美菜、链农处于差不多的发展阶段，自2015年设立后经历两年发展，认为餐饮小B端实际上就是大C端，个性化诉求非常多，于是决定退守农贸市场摊贩“次C端”，先围绕根茎类菜品做SKU的重度垂直，接着逐步延展叶菜及其他SKU。最为关键的是，决定把烧钱的物流环节尽可能交给第三方合作商，将模式调轻，从而杀出自己的一片天。宋小菜最后一轮融资是2018年中。

此外，蜀海从海底捞体系独立出来，锅圈是明星创投项目，小农女是地域性品牌，等等，它们都是目前在食材供应链上不断探索的玩家。

生鲜2C更让人落泪。

生鲜2C很好地集合了零售以及生鲜供应链的难点。以采用前置仓模式的情况来说，叮咚买菜和每日优鲜相互比拼亏损状况，这早已不是新鲜事。前置仓的面积是有限的，其运营逻辑类似于便利店，这是由于放置不了过多品类，所以必须精准选品。参与其中的玩家需要认真思考这些问题：仓所覆盖的是哪些人群，他们喜爱购买的是什么，怎样的产品组合能够提升客单价，有哪些优质产品能让消费者只在自家购买 ？

地域存在差异，所覆盖的不同社区的客户画像也不一样，选品会完全不同，这都要依靠时间和资金，逐个地方去开拓，通过交学费来换取认知。

不同地方的选品存在很大差别，这使得SKU必定宽泛，不同地域的地方供应商关系有亲有疏，所以供应链需要花费大量精力。不过，叮咚买菜在2021年财年投资人电话会上宣称，其从2021年起已逐渐实现集采效益，这其中涉及数量达到难以想象的万级别SKU 。

履约成本是前置仓模式一直以来的难题，在履约成本很难再压缩时，投资人只能干着急，拿着笔不停地算，究竟何时客单价、订单量以及仓储配送履约成本能实现盈亏平衡 。

生鲜超市玩家身为行业老大哥，在新玩家的倒逼之下，需砸钱来发展多种业态与渠道。除了选品、供应链、物流仓储等问题，因存在线下渠道，老大哥们还得多解答一个问题：针对不同地方、不同客群，咱们这个线下渠道里，大中小店在不同地方该如何进行组合、选址以及布局？而这必须投入真金白银才能总结得出。

社区团购，采用预售和自提的模式，改善了损耗和履约成本，在疫情催化下迅速走红，引得巨头们纷纷涌入。后来，国家出台政策，不许大家进行无底线竞争 。

生鲜赛道，就是这种局。

02 十年老农业玩家入局次C端

就是这种局面，还有新玩家表示，自己要加入进来了。究竟准备去打哪片野区呢？这正是36氪一开始的好奇心所在。

赛道的战役已不知打到第几场，新玩家的切入点，实际上是对行业经验不错的复盘视角，哪些坑难度极大，得避开；哪些经验很好，得运用；哪些事项已被验证为常识，应当敬畏？

农牧人主要给中国涉农供应链企业、中小商家供应品牌及SaaS服务，打造生鲜S2B2C平台服务。农牧人原本是布瑞克农业旗下的业务板块，布瑞克农业从2012年开始从事农业大数据分析及咨询业务，还建立了农产品B2B的交易平台。2021年，香港上市公司金银猫收购了农牧人的控股权。

农牧人依托单品供应链优势，目前仅针对高频刚需的猪肉品类，推出了“肉掌柜”品牌业务，农贸市场摊位、门店在无需任何加盟费的情况下，可加盟“肉掌柜”，通过农牧人 - 肉掌柜App，从农牧人的渠道订货，并接受考核、督导，其供货从屠宰场直接到农贸市场次C端，减少了流通层级，使次C端及消费者能得到价格让利。

农牧人的模式基本消除了履约成本的主要部分，其主打农贸市场次C端的模式，能让加盟商自带流量渠道，农贸市场的消费主力是大爷大妈们，这个群体对价格及品质以外的要素敏感度较低，消费者可以在线上下单，不过最后一公里配送成本由消费者承担。

此外，农牧人-肉掌柜把物流配送服务交给第三方，不进行物流投入，主打次C端，且不存在下游客户账期，流通商能够维持正向的现金流，农牧人原本还尝试了2C的农产品社区门店，不过目前决定停止该种业态。

36氪对农牧人董事长孙彤开展了专访，以下是专访的简要记录，可供读者参考学习。

03专访简录（经摘录、简化及编辑）行业及竞争对手理解

36氪：孙总是行业专家，能不能向读者分享农产品行业的大致层级情况，每个层次的资金压力情况，以及物流建设压力情况？

孙彤表示，农产品行业极具难度，其行业链条较长，上游是一家一户的农户，场地收购环节通常由经纪人负责，之后是产地的批发市场，再经流通商到销地批发市场，接着是农贸市场，最终到达社区以及家庭 。

整个流程起码需要五个环节，当然，有的产品所需环节或许会长一些，有的产品所需环节或许会稍短一些。流通环节越多，加价也就越多。产地一、两块钱的东西，到了销地，价格可能达到五六块、七八块。甚至在比较离谱的情况下，地头一块钱的产品，消费者要花十块钱才能买到。然而，中间每个环节并没有赚取太多利润 。

我们行业具有小农经济的特性，它没有直接对接大市场的力量，它需要经过一个又一个的集中过程，层级因此增多，在整个流通过程中，不同级别的流通商面临资金压力和订单压力，所以造成了如此长的流通。

当然，如今新农人创业的数量日益增多，再加上互联网创业者，这些层级会持续减少，整个流通会愈发顺畅。

36氪：您怎么去理解和评价美菜等生鲜食材供应链的先发玩家？

孙彤表示，首先，他认为能够进入这个行业的创业者都十分值得敬重，原因在于他们将互联网以及资本引入到了农业这一传统行业当中。他对美菜、链农、宋小菜等更为熟悉，这些公司的CEO他都认识 ，且彼此相熟 。

我对美菜早期模式非常认可，其定位在餐馆食材供应很可行，当某个区域的餐馆客户集中到一定量时，履约成本就会降低，最终能在区域市场逐渐实现盈利，进而拓展到全国。若光做餐馆，我认为它肯定能成功。然而美菜后来发展到上游生产端以及下游生鲜电商，资金压力非常大 。

我认为一家企业能把一个环节做好，便已经相当不错。倘若换成我，我或许会专注于面向餐饮市场，并且要将这个市场做大做强。SKU应尽可能精简，主要以广谱的SKU为主，小众SKU采用撮合模式。

这个行业不像擅长做C的互联网，它涉及的链条长，有很多坑，有很多不同层级的客户，农产品还需要高度保鲜，在上游收购端存在很多水分，涉及产品标准化问题，所以在这个行业，必须有互联网+对行业的深入认知+对链条的解构研究，才能形成解决方案。

我们各个平台进入农业时，不应想着一下子解决所有问题，而应解决一个个具体问题，把一个具体问题做大，做大后再考虑上下延伸。

在终端客户方面，若选择农贸市场摊贩，会造成怎样的经营差异，其有哪些优势和劣势？若选择餐饮B，又会造成怎样的经营差异，其有哪些优势和劣势？

孙彤表示，面向农贸市场的摊贩，这种方式到目前为止至少是一种进步，且能跑通 。不过，他对这个模式也保留看法，认为它应该不是终极模式 。原因在于，平台应该给一些刚需的客户供货，而餐饮B端是刚需的、持续的终端用户 。

农贸市场摊贩的流动性或许会更强，原因在于其并非终端需求者。故而当我进一步发展且有能力开展时，我们会持续拓展餐饮业务。

36氪：那您怎么看宋小菜退守农贸市场摊贩的做法？

我觉得宋小菜最终选择进入小摊贩领域是一种战略决策，我认为它转型得相当不错。这主要是由于当时宋小菜面临着巨大的竞争，那时美菜融资情况良好，在餐饮B端的铺货以及供货速度很快。尽管我的最终目标仍是从事餐饮B端业务，但目前短期内我们并没有这样的计划，因为餐饮供货需要大量SKU，供应链的维护和投入极为巨大。

36氪：能不能介绍一下农牧人在探索到当前的S2B2C模式之前，有过哪些失败的探索以及从中获得了什么心得？模式又是如何迭代的？

孙彤表示，布瑞克在另一个板块所做的，是农业大数据分析，以及猪肉和白糖的B2B交易平台。实际上，从2016年起，他们就设立了农牧人面向C端。然而，B2C竞争极为激烈，且找不到较好的切入点。所以此前一直主要与各地政府合作开展特色农产品电商业务。虽说毛利很高，但规模很小 。大约在2020年的时候，我们着手帮助一些产地出现滞销情况的农产品，将其销售到城市，自此开始采用S2B2C的模式。

一开始我们借助第三方物流进行快递配送，运输途中出现了品质问题。我当时思索了前置模式，前置仓效率很高，能够确保新鲜度。疫情期间，前置仓模式以及自提柜模式，生意都火爆到爆单了。

但是前置仓模式需承担租金以及管理成本，这并非是我所期望的。当时恰好遇到了一个极为出色的团队，该团队打造了一个类似美团的平台项目，对门店实施数字化，接着接入骑手，构建起生鲜电商系统。我将这个团队邀请至公司，开发 S2B2C 的农牧人掌柜系统。

我们不做多个SKU，我们先打造一个肉掌柜，这是因为布瑞克身处B2B领域，其猪肉单品规模已然做得极大，且供应链具备优势 。

供应链

农牧人对选品的规划是怎样的，您如何理解农产品供应链的集采门槛（量级、规模），您如何理解在生鲜流通中做深SKU、做广SKU的难度，您认为有难度、有壁垒的SKU是哪些，或是到多少个SKU后能看出难度？

孙彤表示，未来至少3年，我们仅维持在猪肉单品方面。猪肉市场每年规模超两万亿。我们的目标是猪肉年出栏量达到2000万头，之后再向市场推出新品目。排名前五的猪肉品牌商年出栏量约八千万头，整个行业年出栏量在7亿头左右。所以，行业不到3%的份额就够我们发展了。

但在接下来三年我们会去探索鱼肉的供应链 肉相对简单 通过大型屠宰场就能控制标准化 但鱼很复杂 每个农户养的鱼都不一样 很非标 还涉及农残问题 供应鱼品时 物流配送过程中鱼的存活率和新鲜度是个问题最后，如果每天都要送货，且成本很高，那么我们会去探索，是否存在能够让鱼在门店存活2至3周的技术。

因此，我们要组织的事情涵盖供应商、供应渠道、鱼肉在产地的标准化、运输配送、损耗控制等事项 。不过，未来三年仅致力于建立、整合、跑通这个鱼的供应链 ，并不打算推出鱼肉单品 。不同品类的供应链差异极大 ，组织每个品类的供应链成本都很高 ，所以我们先打爆一个单品再去做另一个单品 。

在集采方面，至少就猪肉白条的标品而言，集齐一车会有至少10%的价格折扣 。不过农产品集采的核心，在于把物流成本摊下去 。

以目前的猪肉品类为例，现在与哪些猪肉品牌商合作，实际上关乎农牧人 - 肉掌柜如何定位，农牧人肉掌柜在供应链的哪个节点介入，又赚的是哪个层级批发商的钱 ？

孙彤称，布瑞克2B板块已是一级批发商，主要与牧原股份、新希望、温氏等品牌商合作，其供应链每日将肉从屠宰场运往城市的B端，且供应链规模已然很大。在农牧人板块，猪肉供应链每日凌晨送至农贸市场摊贩、门店，如此一来，这些掌柜便无需凌晨前往批发市场取肉 。所以这个模式是，一级批发商直接到达农贸市场次C端，它减少了中间层级，减少的层级包括二级经销商和三级经销商。

所以是将蛋糕从下级经销商口袋分到农贸市场摊贩和消费者那里？我们整个物流配送基础设施情况怎样？自有物流投入和布局情况怎样？目前物流过程中损耗情况如何？

我们重新对蛋糕分配进行了优化，将物流配送部分交给下级经销商，没有自有物流投入，模式很轻，过往已发展出大量经销商团队，他们拥有很好的冷链配送设施，所以经销商以前赚层级价差，现在赚物流运输的配送服务费。在这个过程里，经销商的配送服务费未必比之前赚得少，经销商或许每一单赚得少了，然而单量增多了。当然，必定会有个别的落后经销商被淘汰掉。

我们目前做的是猪肉，猪肉白条标准化程度非常高，在原有的配送设施条件下，损耗很低，我们还进行过监测 。

销售端

36氪：使用肉掌柜之后，农贸市场商贩以及小店的进货流程是怎样的，其进货逻辑和向其他批发商进货的逻辑是否大致相同，肉掌柜对农贸市场商贩和小门店带来的增益情况又是如何？

孙彤表示，这个模式的最大特点在于赋能农贸市场的小商家，赋能农贸市场的夫妻店，它并非像生鲜电商、社区团购这样的业态一样去取代农贸市场。

以前掌柜们卖肉会卖到晚上九点、十点，凌晨两点就得去批发市场挑肉、买肉，与我们合作后，我们会把肉送到他们那里，掌柜们六点到店就行，能直接在自己的摊里、店里卖肉，这些摊主、店主是我们的加盟商，摊位和店面是他们自己的 。

掌柜们因与我们合作，进货价降低，故而比以往赚得更多。他们前一天在App上完成明天的订货，且销售预估较为准确，大家均为零库存。随后我们送货上门，摊主、店主现款现结。这亦是C端的优势所在，不像餐饮B端存在账期。

我们会借助“肉掌柜”这个品牌，为他们开展一些营销活动，进行促销。比如扫码抽奖，比如买肉送小礼品。

消费者可以前往农贸市场的摊位或店铺购买肉类，其中以大爷大妈这类人群为主 ，也能够通过线上下单 ，由美团等第三方的骑手配送至消费者家中 ，配送费用由消费者承担 ，平台不承担这部分履约成本 ，摊位及门店的选址通常辐射半径为三公里的社区 。

36氪：我们目前地推的农贸市场数量是多少，平均每个农贸市场能发展多少个终端，这个推广成果目前花费了多少钱，动用了多少人，目前有补贴吗？

孙彤表示，苏州、上海、南京、无锡、常州、南通等城市均已全面启动地推工作，至今已持续半年时间，当前农贸市场的终端数量已突破2000家。地推团队仅有几十人，无需对摊贩进行补贴，整体营销费用并不高，主要包括人员工资、物料、小型促销费用、摊位的小型装修以及小型硬件 。2022年第一季度，长三角地区的十个城市打算全面展开行动，预估到今年年末，我们将扩展至100个城市。

36氪：2022年预计30亿销售量，需要再发展多少个终端？

孙彤表示，到目前为止，我们已经拓展的终端，已经能够支持30亿的预计销售量，接下来新增拓展的终端无需对这个目标做出贡献 。

36氪：当前管理这些终端小B的组织体系是怎样的，品控体系如何，运营督导体系又如何？

孙彤表示，App内存在诸多针对掌柜们的考核与激励措施，像每日每个店铺的销量、经营状况等，公司都会进行打分评级。公司所组建的城市督导团队会不定期开展巡店工作，针对摊位、门店的门头、招牌，以及肉品的摆放给予指导。与此同时，会在摊位、门店统一配备电子秤、摄像头，用以监督服务品质。

整体而言，我们的管控体系，不太需要大量人员，因为我们的模式本身为农贸市场摊主、门店主保留了较强的自主性，我们的模式保证了肉的品质，这是农贸市场消费者最关心的要素之一，我们的模式还保证了肉的价格，这也是农贸市场消费者最关心的要素之一。

对于表现出色的门店，我们会给予相应支持，对于经营状况不佳的门店，我们会将其淘汰。若客户对某个门店进行了投诉，且该门店未做出改进，那么我们可能会更换门店。我们在一个农贸市场或一个社区，通常仅设置一个终端。

36氪：目前整个财务账能算过来吗？

孙彤表示，整个业务处于正现金流状态，我们每个城市在3个月内便能实现盈亏平衡，这主要是因为主推品类的供应链已经搭建完成，且模式中的履约成本较低 。当然，这里有个比较幸运之处，是总部费用中的 IT 投入，此前第三方团队已将整个平台的 IT 逻辑跑通，随后聘请到我们这里进行个性化开发，如此便大大降低了总部的 IT 投入，否则这部分也是极为烧钱的，地推产生的费用也不多。

36氪：目前潜在的竞争对手都有谁？牧原股份、温氏、新希望等上游品牌商，还有望家欢这样的生鲜流通商，它们做这件事的可能性有多大？

孙彤表示，要是温氏、新希望这类品牌商，那在未来对他们而言都是合作对象。他们会向品牌方提供SaaS，帮其售卖肉类。品牌商的产品借助他们的系统能够卖到次C端。他们收取服务费以及服务过程中的履约成本，不存在竞争关系。最终，品牌的肉能否畅销，取决于肉的品质与价格。

品牌商给一批、二批、三批预留利润，因此与品牌商在次C端合作，本身就有利润空间。当下品牌商没有出色的2C策略，拓展2C品牌，不管是进入商超，还是自己开设门店，成本都很高。与我们合作，我们能将终端消费者的数据反馈给品牌商 。